书摘：最后一公里的哲学（二）

  “最好的CEO和个体经营者的思路是一样的，他们的了解企业的现金状况，了解哪些业务挣钱，哪些业务不挣钱，他们懂得把货物不断从货架上卖掉的重要性（提高周转率），也同样清楚自己的顾客。”

  战略是企业在某个阶段的一种选择，评判战略对错，需要看它是否匹配企业所处的发展阶段和拥有的资源。战略的制定就好比买鞋，合脚最重要。根据公司的资源条件制定物流战略，因地制宜物尽其用，才能成就一个好的战略。

  战略规划并非覆盖面越大越好，如果采用“骑墙”策略，可能会引起两头不讨好，自己打造也并不一定就比整合资源好。要依据自己资源和客户的真实需求来确定哪一种形式更合适，在企业不同发展阶段，根据战略需要与资源整合能力重新调整模式。

  规划的变更要围绕核心战略进行，既要考虑到用户体验和效率成本，又要考虑服务规模的扩大。如果通通都要，有限资源下就需要采用有效的办法，比如以不变（使用者真实的体验的持续提升）应万变、通过精准预测制定应急方案、用规划打通流程的任通二脉。

  梳理“四通一达”的发展脉络，可以发现，他们几乎都在初创期采用了成本战略，互相比拼价格，大打价格战。到了发展稳定期，原有的成本战略难以维持并引发诸多矛盾，各企业停止无序价格战，转而从客户体验等感知层面升级，加入更多差异化的产品和服务来吸引用户。而顺丰采用了差异化战略，一开始便以快取胜，随着绝对速度优势逐渐变弱，除了保持在速度上比其他公司稍快之外，顺丰着重加强了运输规范、人员管理、签收客服等方面，通过提升感知速度、响应速度来创造差异化竞争优势。

  制约企业战略制定的常见因素，一是团队的眼光，一个企业最大的隐患就是创新精神的消亡，最大的财富就是创始人的深度和远见；二是市场环境，企业既要低头拉车又要抬头看天，在制定战略时需要梳理自身所处环境，根据环境的变化作出相应的改变，然后做出负责任的决策；三是市场需求，解决用户痛点就是满足用户需求。此外，企业战略制定还需要考虑的其他因素有：企业的发展阶段、用户结构以及需求特征、资源投入、职能的约束条件、实现战略的时间周期、物流营销战略的阶段性等。

  如何让战略的各部分融为一体，让企业建立一种独特的、可持续性的定位和竞争优势？需要企业各个部门细细考量，做出更细致的分解，将目标任务落实在每个部门各个流程环节，并让他们协同发挥效应。这可以从时间、空间、作业和内部职能的四个维度逐一梳理。战略分解完毕以后，再对不同的业务进行规划。

  商业行为中，最大的使用者真实的体验是商品或服务的功效，任何一个产品或商业模式在设计时，都必须始于分析一个人想要什么，这种目标不仅帮助企业满足人们的理性需求，更要满足感情需求甚至更高程度的需求。

  研究用户体验时，要区分企业决策管理层和执行层想象中的用户体验与用户眼中的体验，避免南辕北辙。

  在电商物流领域，用户体验是全供应链的体验。在企业的供应链上，每一环节都会不同程度的影响到用户体验，“看”、“选”、“买”、“送”、“问”、“改”，六大环节涉及用户体验的接触面主要有商品信息、价格、质量与品牌、用户评论、注册下单支付、库存、生产、物流信息咨询与反馈、投诉订单、位置信息、配送速度、上门送达、逆向、维修与售后等。要从每个环节查找用户体验的因素并寻找提升办法。

  要进行量化管理，需要从用户体验和业务流程两个维度对企业的运营问题进行评估，透过现象看本质，确定当前阶段需要解决的最主要的问题，把握用户体验生命周期，在提高用户体验时，也让用户的心理账户盈利（花了钱还觉得占便宜）。

  用户体验细节设计的几大原则：一是不要给用户过多选择，在用户浏览的时候可以给用户尽可能多的选择，一旦用户进入购买流程就要简化选择，保证流程的顺畅；二是使所提供的商品和服务适当超出预期；三是假设用户都是好人，通过用户诉求不断改善作业标准，通过服务把恶意用户也变成好人；四是体验是长期工作，要在配送速度稳定的基础上持续的提升体验，通过具体措施贯穿到日常行为之中，并且定期或不定期的对用户体验进行调查和改善执行。

  在京东，有著名的“刘三角”理论。第1层是产品、价格和服务（用户体验），第2层是成本和效率（KPI），第3层是物流系统、IT系统及财务系统（供应链），最底层是团队（基础）。这是公司制定战略的重要依据。

  用最低的成本获取最高的效率，是成本和效率之间的博弈，也是一种商业智慧。不能单纯的看某个项目或某一举措带来了该环节的成本节约，要看企业总成本是否最低，尤其要看相邻环节的成本以及本环节的问题机会成本。

  从管理上看，不只是成本降了多少百分比，效率提高了几个百分比，重要的是要将财务数据转化成管理情况和问题，找到问题并解决问题，只有这样，对成本和效益的研究才有利于企业发展。而管理者的一大能力，是从财务数据中看过去、现在和未来，规避管理中人为的混淆扯皮，精准定位，快速预测问题、发现问题并解决问题。

  规划是最大的成本。如果规划错误，未来就会长期为此买单，规划资源供给不足会影响公司的发展速度和效果，以发展为代价；规划资源匹配过剩会造成产能过剩和资源浪费。不管哪种情况，都会给企业带来莫大的影响。而战略定的好，规划与执行匹配，未来损失就小。电商物流企业可以从网络弹性、规模效应、成本预测、关联成本、竞争性分析、速度与成本、不可行性分析等7大方面论证规划的合理性。

  进行财务成本分析时，可先按照作业流程对每个环节的成本进行单独分析，再把财务数据还原成一个详细的流程，分析环节之间的成本变化，只有这样才有可能真正搞清楚每个环节准确的成本是多少。

  关注效率成本管理支点，从时间、质量、组织、安全的角度看与效率相关的各项因素，如订单数量、交接次数、运输时间、站点配送、线路设计、仓库到分拣再到用户的距离、供应商集中度等。通过适度的授权，狠抓核心作业时间，对关键环节进行成本优化。通过对网络作业的弹性规划、合并作业环节、顺应脉冲和采取各项手段平抑波动，应对物流中的脉冲效应。

  第一， 树立正确的质量思维。质量管理的基本步骤是“先有、再做、后提升”，服务质量也有“二八原则”，80%的质量问题在20%的环节中产生，找到20%的原因或核心因素，就能够以较小的投入获得较好的服务质量。

  第二， 可以用新供应链管理作业质量。通过计算产能匹配度，评估供应链中的瓶颈环节和浪费环节；评估供应链的传导性，考量上下环节间的衔接协同，进而判断企业供应链发展水平在行业中的地位及与企业发展阶段的匹配性；通过对各环节“造影和CT”，对单个环节的瓶颈和浪费分析原因，进而提出优化方案。综合考虑产能匹配度、传导系数、顺畅度和效能后，能得出整个供应链的效能（链效），帮助企业找到相关领域的管理要点。把握住各个环节关键控制点后，便可辅以改善方法。

  电商物流企业脱颖而出，全在于“人”的推动，作为典型的劳动密集型企业，业绩全靠基层员工支撑。而打动基层员工、留住基层员工，除了相对同行有不错的薪资待遇外，软环境至关重要。

  要形成独特的企业文化，凝聚人心，企业内部要尊重员工，把关怀落到实处，会议及庆典可多营造一些仪式感，同时放大“兵头将尾”的作用，鼓励和奖励员工中品质优秀、业绩突出、与企业文化相匹配的“小头目”，让他们起到文化风向标的作用。

  在电商物流企业，只有将“绿林好汉”和“铁血士兵”较好的融合起来，营造出良好的“家文化”和工作环境，将他们身上的情谊尊重和诚信执行特质相加，才能在工作中提高效率，向客户提供良好的用户体验。

  通过赋能授权，适当给予基层员工额外的决策权，员工便能够快速的解决客户问题，从而提升公司的服务水平。

  在未来的路上，只有抓住技术、体验和网络化三大核心，才能减少或避免黑天鹅。

  技术为提高效率、降低成本而生，技术本身不是核心竞争力，只有技术的运用才是核心竞争力，企业要创造价值就必须将技术运用到实际的场景中。

  企业离不开客户，用户离不开体验，客户的真实需求在不断的变化，用户需求将一直是使用者真实的体验的原起点。技术可以捕捉变化中的用户需求，也就可以帮企业提升用户体验，进而创造用户价值，让自己活得更长久更美好。

  未来电商物流，将越来越网格化，也将容纳更多的内外部资源。博弈带来消耗，共生创造奇迹，通过融合整合的方式，能更有效的利用这些资源，从而发挥更大的效率。

  未来电商企业也将越来越平台化和社会化，可以预见的是，随着电商物流行业的日益竞争，行业集中度将大大提升，将会形成3~5家综合大型电商配送平台。

  电商物流公司是劳动密集型行业，未来除了依靠内部力量，还要在外部力量的挖掘和调动方面下功夫，每个人、每辆车、每一个仓库都可以是落入电商物流世界的一滴水，他们从一个点荡漾开去，从小到大成为宇宙的中心，最终电商物流将达到去中心化的状态，全供应链运营的范围将无边无际。